职场上,经常有人抱怨:单位里能力越强的人,为什么越不容易当上领导,尤其是正职领导?大多数人都把责任怪罪于话语权重的上级领导,骂他们“有眼无珠”,看不到自己这块“狗头金”正在闪闪发光吗?其实,别着急责骂“没有伯乐”,咱们先把能否当上领导的底层逻辑说一说。
有些研究了一辈子“领导科学”,画了一辈子“领导素质模型”,最终得出的结论竟然是“宿命论”,即:成功靠命,老天注定。能否当上领导?能力、机会、贵人,等等,这些都是当上领导的“必要条件”,但不是“充分必要条件”,“充分条件”在命运的手里。命里有时终须有,命里无时莫强求。
我们经常发现:单位里,能力最强的那个人或那几个人,最终都当不上领导,至少当不上“一把手”。当上“一把手”的,不是空降,就是外派,很少从内部产生。即使少量从内部产生的“一把手”,看上去也不是最强的那个人,往往是综合表现都“中等偏上”的人,总是让人不服气。
能力最强,就应该被提拔为领导吗?先讲一个典故:
孔子的学生成千上万,出类拔萃者众多。子夏认为有四位学生特别优秀,就好奇地问孔子:“颜回、子贡、子路、子张,您怎么评价他们的能力?”孔子回答:“颜回的仁德超过我,子贡的口才胜过我,子路的勇毅高过我,子张的庄重强过我。”子夏追问孔子:“这四个精英都比您厉害,他们为何还甘愿给您当学生呢?”
孔子莞尔一笑:“颜回仁慈有余,威严不足,他的善良缺乏锋芒,所以不如我;子贡雄辩有余,敦厚不足,他的口才缺乏约束,所以不如我;子路勇毅有余,思虑不足,他的执行力缺乏指导,所以不如我;子张庄重有余,胸襟不足,他的正直缺乏包容,所以不如我。”
把孔子的话翻译成现代语言:我更加中庸,也就更加全面。我拥有的是高级领导力,他们拥有的只是高超的能力。那么,我们有理由反问:领导力和能力,他们身上不能兼容吗?孔子说:基本不可能。通常情况下,对一个具体的人来说,狭义的能力越大气量越小,综合领导力自然就会降低。所以,在里单位那些工作能力最强的人,担任领导的综合素质不一定是最高的。
所以,回答这个问题,应该从这4个底层逻辑(潜规则)来解释,别再片面地责骂上面没有“伯乐”了。
关于提拔成领导的一些典型误解。
体系内,很多下属都会认为:职场上,领导是最好干的工作。每天就是批批文件、开开会议、念念稿子,傻瓜都比他们干得好。有一位办公室搞行政内勤的大姐撇撇嘴说,我看主任最好干,让我当,肯定比他干得好,他连飞机票都不会订。
这是一种“有趣”的现象:体系内的人,经常会质问上级:“为什么单位里能力最强的人反而当不上领导?他们觉得,身边能力最强的那几个人(也许就是暗指他们自己),辛辛苦苦工作十几年,上级偏偏不提拔他们当领导,提拔的人看上去都挺“笨”的,尤其是那些莫名其妙空降或交流来的领导,根本不清楚他们有什么本事,有什么资格对我们指手画脚?
一般来说,主要有以下几种片面理解:
第一种是“阴谋论”。单位里提拔的领导,他们肯定有背景。如果是女性,她们肯定走了某种“捷径”。如果是男性,他们肯定进行了“投资”。
第二种是“神秘论”。凡是能当上领导的人,必有过人之处。但是,他们到底有什么过人之处,又说不出来,知其然,不知其所以然。
第三种是“做人论”。凡是能当上领导的人,他们精通人情世故、工于心计,善于讨好、巴结上级。而能力强的人只会做事不会“做人”,他们不走人情,不讨好领导,不给上级喜欢,自然就升不上去。
第四种是“贵人论”。凡是能当上领导的人,都是被上级“欣赏”的人。能力再强,人缘再好,业绩再突出,位置也有了,机会也来了,但是,万事俱备只欠东风(贵人),你也白搭。王八看绿豆,对上眼了。同事们看不上的人,符合上级的“口味”,能人一大片都不提拔,偏偏提拔了上级“喜欢”的人。
第五种是“交易论”。下属的升迁是由上一级决定的。“说你行你就行不行也行”,“说你不行就是不行行也不行”。要让上级说你“行”,没有利益可不行,不跑不送,原地不动。
行走职场,步入江湖,江湖之水,深不可测。人在江湖,身不由己,能不能当上领导,不是自己说了算(除非你创业,花自己的钱当老板)。只要给别人打工,评价权和提拔权就要交给上级,这种现实常常给人一种“奋斗的无力感”。命运并非把握在自己手里,而是掌控在别人手里。
工作能力与综合素质的辩证关系。
提拔为副职领导,可能注重他的某一方面的业务能力,比如,分管技术的副总;提拔为正职领导,就不能注重他的某一方面的优势,而要考察他的综合素质,工作能力只是考察的一个方面。简单地说:领导素质是水果,能力只是其中的一种水果,比如是苹果。狭义的能力,就是苹果;广义的素质,就是水果。苹果只是一种口味,但不能满足所有想吃水果的人。
在职场上,大家常说的“能力强”,一般指的是狭义的“能力”概念,比如,某一方面的工作能力。工作能力,其实是可以细分成很多工作能力的,比如,销售业务能力、表演能力、专业能力、技术能力、文字能力、操作能力,等等。
举例说明:你写代码的能力很强,但是管理能力不足,适合当工程师,未必适合当总裁;文字写作能力高超,但是情商不高,可能不适合当办公室主任;你的车技最强,你可以去跑比赛,不一定非要当运输公司总经理;你的销售业绩排名第一,月月是销冠,如果不善于带团队,可能就不是一位好的销售总监人选,等等。
还有一个方面,不同层次和高度的领导,对工作能力的要求标准也不一样。
举一个例子:
选一位车间主任。业务能力权重占80%,管理能力占20%。他能带领几十个工人完成任务就可以了。
选一位厂长。业务能力权重会下降至10%,管理能力还是20%,经营(战略规划)能力上升到30%,选人用人的能力占到40%。厂长要管理几十个车间主任和几十个部门经理,厂长的任务不是指挥工人车好零件,而是指挥好部门经理和车间主任,定好方向,抓好经营,工厂才能兴旺发达。
选一位集团公司的董事长。战略眼光占30%、用人能力占30%、坚忍不拔的性格占到40%。董事长作为企业的领路人,他的职责是定好战略发展方向、谋划发展措施、选好人才、管理中层、防范风险、激励队伍、推动企业行稳致远、基业长青。
所以,我们通过以上这个例子可以看出,能不能当上较高层次的领导,不仅仅看他的工作能力,而是看他的综合领导素质。有些素质,比如,眼光、性格、作风等这些要素不一定归于通俗的“工作能力”的范畴,而是属于综合素质的范畴,统称为“领导力”也是可以的。
我们在搭建“领导力模型”时,往往包括工作能力、性格特质、品行素养等综合素质。其实,在较高的领导层级中,我们常说的“工作能力”,在领导素质模型里的权重并不高;战略眼光、性格特质、勇敢秉性、作风韧性、宽厚胸怀等方面的权重,随着职位的提升,会越来越高;还有,思维能力、语言表达、逻辑思维、组织协调等底层能力架构,可能都是天生的“天赋”,后天可以训练,但更多属于天赋,这些都属于底层逻辑的“能力”问题。
所以,选拔大型企业的掌舵人和高层次的公务单位的“一把手”,要从几千几万的中层领导群体里精挑细选,这些人员本身都是各方面能力都很强的人,“工作能力”都满足条件,这一权重已经不重要了,归根到底,关键要看他们的zz定力、战略眼光、用人水平。
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能力最强,反而成为提拔重要领导的“障碍”。
上面讲的孔子评价学生的例子,在历史长河中比比皆是。比如,刘备手下的诸葛亮、张飞、赵云等等,有智慧的“大牛”,有谋略的“大牛”,也有武力的“大牛”,为什么都甘心辅佐刘备打下天下?刘备整天哭哭啼啼的,今天说,这个事情我不懂啊,就靠你了;明天说,这个仗我可不会打,全靠你了。再比如,梁山好汉一百零八将,不服“王伦”的领导,换了宋江,就把他们搞得明明白白的。所以,当高层次的领导者,不一定要依赖某一方面的能力强。
在公务事业单位、国企央企里,能提拔到地市、厅局级(地市正副职、央企直属企业班子成员)都算较高层级的领导了,他们拼的肯定不是工作能力,拼的是领导素质和历史机遇了。普通员工拼到科级、科级拼到处级,也许可以拼能力拼业绩,再往上拼,这些“路径依赖”就会“失灵”。他们不知道在较高层次的领导圈层里,升迁的底层逻辑已经变了。
而且,普通员工往往忽略了能力最强带来的“反方向牵制”的底层逻辑。一是能力最强,反而成为提拔的最大障碍。体系内,有些“能人”天真地认为,我能力最强,上级就必须提拔我。可是,上级并不这么认为,有能力的人很多,你不干有的是人愿意干,他看重的不是你的工作能力,而是你的忠诚力、服从力、感恩力等要素。能力越强的人,越容易恃才傲物、目中无人,上级不但不会提拔他们,反而会利用他们做事,提防他们进步。
二是能力最强,其实是一把双刃剑。某一方面能力很强,就会产生“局限性”,影响“全面性”。比如,技术能力非常强,就会忽略管理能力建设和情商培养,这种人容易成为钻牛角尖的“书呆子”(技术专家)。如果提拔这种人当上领导,他们在带队伍过程中,存在理想化、美好化,追求技术完美化的倾向,面对复杂的情况和复杂的人性,无法适应“妥协、中庸和灰色”的处理方式,也许对单位就是一场灾难。
三是能力最强,不懂得团结同事。自古以来,文人相轻,技术排斥,单方面能力很强的人,往往互相瞧不起对方,不善于调度一切资源做大事情。能力强的人,追求完美,看不上别人,遇到问题,宁愿自己上手亲自处理。优秀的领导者,必须善于团结同事,集中资源,合理分工,用人所长,才能做大事情。
四是能力最强,不懂抬头看路。能力很强的人,只知埋头干事,不懂抬头看天,有时候可能走偏了,缘木求鱼。有些能力非常强大的人,只愿意埋头做自己的事情,不管其他三七二十一,十头牛都拉不回来。比如,领导让他往西,他偏偏要往东,并提出一大堆专业问题;领导让他转变技术路线,他偏偏固执地坚持原来的路径,如果你是上级,你会提拔一位不听你招呼的人吗?
五是能力最强,树敌太多。体系内的晋升,往往需要过“两道关”,一是上级提名,二是群众测评过关。工作能力很强的人,往往不屑于人情世故,不懂得去抱大腿、跑门路、攀贵人。与周围同事也处理不好人际关系。每当到了提拔的环节,上面没有贵人帮他说话,下面没有多少人推荐他。别看他的能力很强,人缘不好,同事也是不愿意推荐他的。
被提拔为较高层次领导,到底应具备那些核心能力呢?
时代发展到今天,“领导科学”已经发展为一个全新的课题。体系内的单位,选拔正职领导,一般来说,要具备“十大核心能力”。其实,每个时代或每个时期,上级对重要领导的核心能力要求都是不一样的。比如,当前一段时期,一座城市的最高决策者,最主要的核心能力,应该是立场坚定、执行力强大、社会统筹能力超强,还要具有细腻的作风、果断的决策、敢于担当的勇气。所以,选拔这样一位“一把手”,应该侧重这些核心能力。
选拔高层次的重要领导,首先要考虑其能否带领个单位实现科学发展?领导的核心能力主要包括:zz能力、统筹能力、公共责任能力、依法能力、创新能力、知人善任能力、沟通协调能力、应对风险能力、驾驭复杂局面能力、媒介素养能力等十大核心能力。
1.zz能力。当今时代,无论管理一个单位,还是管理一个企业,都必须要有zz家的远见卓识,否则,不可能做大做强。
2.统筹能力。古人常说:不谋全局者,不足谋一域。优秀的领导者要站在全局的高度,统筹各个环节、各个专业、各个领域的工作,也要把当前利益、长远利益、整体利益、个人利益统筹排协调好,否则,一台巨大的机器就不可能正常运转、持续向前。
3.公共责任能力。全世界人民都追求安全、环保、绿色,如果一座城市、一个企业、一个单位的公共认可度不高,是无法做大做强的。比如,要在一个地区投资建厂,如果不能做到绿色发展,当地百姓就会反对。作为优秀的领导者,必须拥有公共责任能力,否则,早晚栽跟头。
4.依法能力。当前的经营风险、法律风险、安全风险、环保风险越来越大,如果领导者不懂法,不仅仅是把自己带进沟里,还会把单位带进沟里。现在,上级考察主政一方的领导时,很注重他们的依法治企的基本素养,防止他们将来在重大决策时走了歪路子。
5.战略规划能力。优秀的领导者,首先要坚定执行国家的部署,其次,要把企业的战略规划融入国家布局之中,才能享受到时代的红利。不这么做的企业家,会越做越大吗?战略方向错了,不是一个企业家的灾难,而是一个行业的灾难。
6.创新能力。当今时代,市场形势复杂多变,科技迭代日新月异。优秀的领导者必须善于大胆开拓、勇于创新,闯出一条生存发展之路,否则,墨守成规,往往走入死胡同。90%的中层止步于高层之前,很重要的一个缺点是,他们有路径依赖、不能创新发展。
7.知人善任能力。优秀的领导者如果不会选人用人,对于企业就是一场灾难。善于发现人才,正确识别人才,科学评价人才,合理使用人才,知人善任,用人所长,调度一切人力资源,善于把队伍的积极性凝聚到发展上来,才是优秀领导者的核心能力。
8.沟通协调能力。企业在发展中,不但要沟通协调内部的利益关系,也要沟通协调外部的利益关系,协调企业与地方的关系。业务能力很强的人,往往不懂妥协、不懂平衡,想干事但干不成事。优秀的领导者要善于理顺各种关系,平衡各方面利益,营造良好的营商环境,才能带领企业做大做强。
9.应对风险能力。当今时代,“灰犀牛”满街跑,“黑天鹅”漫天飞。优秀的领导者必须要有前瞻力和预判力,预见风险,预防风险,控制风险,才能行稳致远,否则就会翻船。面临的复杂形势些越多,各种问题和矛盾交织在一起,仅仅靠业务能力强是无法摆平的,而是依靠驾驭复杂局面的能力。驾驭复杂局面的能力不是与生俱来的,而是历经风险锻炼出来的。
10.媒介素养能力。工作能力强的人,更注重自己的工作本身,往往局限了自己的全面性。当今比时代,任何组织都展现在公众面前,不懂与媒体打交道,往往要吃大亏。有些技术型专家,技术能力超强,但他们缺乏媒介素养,不会与媒体打交道,用专业术语怒怼媒体,反而把站事情搞糟。优秀的领导者都应该善于与媒体打交道,把坏事变成好事。
综上所述,工作能力强的人,一定要认真学习这篇文章,辩证看待自己的路径依赖问题,正视工作能力强带来的反向障碍,努力锻炼10项核心领导力,与时俱进、行稳致远。(以上文章,以前写过,再次补充,依然是原创。)
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